Gabriele Solarini Paviotti, Account Relationship Leader di auxiell, approfondisce il ruolo della leadership, dello sviluppo dei talenti e dell’intelligenza artificiale in occasione della prima edizione di “Il futuro è umano Emilia-Romagna.
Innovare significa ripensare il modo in cui le organizzazioni lavorano, prendono decisioni e valorizzano le competenze. In uno scenario caratterizzato da trasformazioni tecnologiche sempre più rapide, la competitività delle imprese dipende anche dalla capacità di coinvolgere le persone nel cambiamento, sviluppare nuovi modelli di leadership e costruire processi organizzativi efficaci.
Sono alcuni dei temi al centro della prima edizione di Il futuro è umano Emilia-Romagna, il forum promosso da Italia Economy, in programma l’11 novembre 2026 presso il Macron Campus di Valsamoggia (Bologna), dedicato al rapporto tra capitale umano, innovazione e futuro del lavoro.
Tra le realtà coinvolte nell’iniziativa figura auxiell, azienda di consulenza fondata nel 2005, che affianca le imprese nel miglioramento delle performance aziendali, lavorando sull’execution, ovvero sulla capacità di tradurre strategie e obiettivi in risultati concreti. Con sede a Padova e a Torino, una presenza internazionale, auxiell opera al fianco di imprese manifatturiere e di servizi attraverso un approccio integrato che combina la trasformazione dei processi, l’evoluzione dei comportamenti delle persone e l’implementazione delle tecnologie più appropriate.
In vista dell’appuntamento, abbiamo approfondito questi temi con Gabriele Solarini Paviotti, Account Relationship Leader di auxiell, per comprendere quali condizioni rendano efficace il cambiamento organizzativo e come le imprese possano affrontare le sfide dei prossimi anni mantenendo le persone al centro delle proprie strategie.
In molte aziende si investe in nuove tecnologie e nella revisione dei processi, ma il cambiamento non sempre produce i risultati attesi. Quali sono gli ostacoli più frequenti che incontrate nelle organizzazioni e quanto incide la capacità di coinvolgere le persone fin dalle prime fasi della trasformazione?
«Più che concentrarci sugli ostacoli, riteniamo importante partire dalle soluzioni. La domanda da porsi è: quali sono gli elementi che permettono di rendere effettivo il cambiamento e ottenere risultati concreti?
Secondo la nostra esperienza, gli ingredienti fondamentali sono cinque: visione, competenze, risorse, incentivi e piano d’azione. La mancanza anche di uno solo di questi elementi può compromettere il percorso di trasformazione.
Senza una visione condivisa, le persone non hanno una direzione chiara e si genera confusione. Se mancano le competenze necessarie, prevalgono incertezza e ansia. L’assenza di risorse rischia di produrre frustrazione, mentre la mancanza di incentivi rallenta il cambiamento. Infine, senza un piano d’azione concreto, e soprattutto senza la capacità di rispettarlo, anche le migliori intenzioni rischiano di tradursi in una falsa partenza.
Il coinvolgimento delle persone è quindi fondamentale fin dalle prime fasi. Quando ciascuno ha la possibilità di prendere consapevolezza dei propri punti di forza e delle aree di miglioramento, contribuendo attivamente alla costruzione del progetto, cresce il livello di partecipazione e si creano le condizioni per mettere a sistema tutti e cinque gli elementi necessari al successo della trasformazione».
La leadership è spesso indicata come una leva fondamentale per migliorare le performance aziendali. Nella vostra esperienza, quali comportamenti distinguono un manager capace di guidare realmente il cambiamento? E quali modelli di leadership stanno diventando meno efficaci?
«Nella nostra esperienza, un manager realmente capace di guidare il cambiamento è innanzitutto una persona che conosce i diversi modelli di leadership e sa adattarli alle situazioni che si trova ad affrontare.
Non esiste uno stile di leadership universalmente efficace, così come non esiste un modello che sia sempre inadeguato. Ogni approccio presenta punti di forza e limiti, e la vera competenza di un leader consiste nel riconoscere quale adottare in funzione del contesto, degli obiettivi e delle persone coinvolte.
Questa capacità di adattamento è alla base della cosiddetta leadership emotiva, che permette di utilizzare stili differenti a seconda delle necessità.
Un leader deve saper essere visionario quando occorre indicare una direzione, battistrada quando è necessario alzare il livello delle aspettative e definire standard ambiziosi, democratico quando è importante favorire il confronto e valorizzare il contributo delle persone. Deve inoltre saper assumere uno stile autoritario quando servono decisioni rapide per superare situazioni di stallo, affiliativo per ricomporre divergenze e rafforzare le relazioni, e orientato al coaching quando l’obiettivo è accompagnare la crescita e lo sviluppo dei talenti.
La leadership efficace non si identifica quindi con un unico modello, ma con la capacità di interpretare le esigenze dell’organizzazione e adottare, di volta in volta, i comportamenti più appropriati».
Attrarre talenti è importante, ma creare le condizioni perché possano esprimere il proprio potenziale è una sfida ancora più complessa. Come si costruisce un’organizzazione capace di sviluppare le competenze, valorizzare le persone e trasformare il loro contributo in risultati concreti?
«Crediamo sia necessario partire da una premessa fondamentale: prima di attrarre e inserire nuovi talenti, un’azienda deve assicurarsi di disporre di processi efficaci ed efficienti. Accogliere persone di valore in un’organizzazione caratterizzata da processi disfunzionali non crea le condizioni migliori per svilupparne il potenziale e ottenere risultati concreti.
Una volta costruite queste basi, è necessario definire un vero e proprio sistema di sviluppo delle persone. Nel nostro framework questo percorso si articola in sei fasi: attrazione, selezione, inserimento, sviluppo, raggiungimento delle performance e gestione della carriera e della permanenza in azienda.
Non basta, infatti, individuare i talenti: occorre selezionare le persone più adatte, creando una corrispondenza positiva tra le loro aspettative e quelle dell’organizzazione. È poi fondamentale accompagnarle attraverso un inserimento efficace, sostenerne la crescita professionale e metterle nelle condizioni di esprimere pienamente le proprie capacità.
Questo richiede anche un’organizzazione preparata ad accogliere e valorizzare le persone. Entrano quindi in gioco altri fattori determinanti, come la qualità della leadership, le dinamiche di collaborazione all’interno dei team e il clima aziendale.
Lo sviluppo dei talenti non può essere considerato un’attività isolata della funzione HR, ma deve diventare parte integrante del funzionamento dell’intera organizzazione».
Intelligenza artificiale e automazione stanno ridefinendo attività, competenze e responsabilità. Come possono le imprese integrare queste tecnologie senza perdere di vista il valore del capitale umano? Quali scelte organizzative saranno decisive per mantenere competitività nei prossimi anni?
«Riteniamo che, per affrontare questa sfida, sia necessario considerare tre elementi strettamente connessi: processi, persone e tecnologie. È la loro integrazione a determinare la capacità delle imprese di mantenersi competitive nel tempo.
Anche la sequenza con cui vengono affrontati è importante. Il primo passo consiste nell’analizzare e riprogettare i processi alla luce delle nuove condizioni di mercato e delle opportunità disponibili. Il secondo riguarda la valorizzazione delle persone e delle loro competenze. Solo successivamente si passa all’adozione delle tecnologie più appropriate per supportare il nuovo modello organizzativo.
In questa prospettiva, l’intelligenza artificiale rappresenta prima di tutto un cambiamento organizzativo, non soltanto tecnologico. Il vero vantaggio competitivo dipenderà dalla capacità delle imprese di ripensare il lavoro, ridefinire le attività e sviluppare nuove competenze.
Per valorizzare il capitale umano è utile distinguere le attività che possono essere automatizzate da quelle in cui il contributo delle persone resta determinante. I compiti ripetitivi possono essere affidati alle tecnologie, mentre il giudizio, la capacità decisionale e la dimensione relazionale devono continuare a rappresentare elementi centrali del lavoro umano. Tutto questo richiede formazione continua e trasparenza.
Saranno inoltre decisive una governance chiara, anche in relazione agli obblighi previsti dall’AI Act, la disponibilità di dati di qualità, processi ripensati in funzione delle nuove opportunità, strutture organizzative flessibili e una leadership aperta alla sperimentazione.
Le imprese che sapranno coniugare l’efficienza delle tecnologie con la capacità di giudizio delle persone saranno quelle meglio attrezzate per affrontare le sfide future. Perché le competenze non rappresentano semplicemente una risorsa da gestire, ma un patrimonio strategico su cui costruire la competitività dell’organizzazione».
